Autor

Monika Perendyk

Trener, wykładowca, praktyk

Kompetencje analityka wg. modelu T

24 października 2018 • 20 minut

Zawód inżyniera wymagań (analityka biznesowo-systemowego) wymaga kompetencji miękkich, ale również technicznych. Trudno oczekiwać od inżyniera wymagań, że dobrze będzie pełnił swoją rolę w projekcie bez odpowiedniego doświadczenia, umiejętności oraz wiedzy.

Nie będzie on w stanie dobrze wykonać swojej pracy, co więcej będzie ona prowadziła do coraz większej frustracji. Inżynier wymagań musi wiedzieć jakie techniki identyfikacji wymagań zastosować w zależności od projektu, czy Klienta. Musi umieć zaprezentować wymagania tak, aby były one zrozumiałe dla Klienta, programisty, testera. Nie zawsze bowiem język naturalny oddaje to, co chcemy przekazać w dokumencie z listą wymagań.

Czym jest model kompetencji T?

Model ten wspomaga budowanie interdyscyplinarnego zespołu IT, poprzez łączenie ludzi z wzajemnie uzupełniającymi się kompetencjami.

Koncepcja kompetencji według litery “T” po raz pierwszy została zaproponowana przez Davida Guesta w 1991 roku. Później była popularyzowana przez Tim’a Browna- CEO firm IDEO. Model kompetencji „T”  jest odpowiedzią na liczne problemy ówczesnego świata z wąskim zakresem specjalizacji bez kompetencji tzw. “Miękkich”, co znacznie utrudniało skuteczną komunikację między zespołami. Od tamtej pory powstały rozszerzenia litery “T”, które są dostosowywaniem modelu to coraz większych wyzwań na rynku.

umiejętności analityka

Opracowanie własne, www.analizawymagan.pl, Kliknij, aby powiększyć

Model “T” posiada dwa elementy:

  • Część pionowa– reprezentuje rdzeń, specjalistyczne zdolności oraz umiejętności, które tworzą specjalizację w danej dziedzinie. W tej części rozwijamy się w kierunku juniora, starszego analityka i seniora w zależności od wiedzy oraz lat doświadczenia.
  • Część pozioma– reprezentuje szerszy zakres umiejętności zastosowania wiedzy w różnych sytuacjach. Umiejętności te możemy podzielić na 2 grupy:
    • Umiejętności indywidualne wynikające z naszych naturalnych predyspozycji:  radzenie sobie ze stresem, zdolności poznawcze (myślenie, rozumienie, przetwarzanie danych, koncentracja czy pamięć), empatia.
    • Umiejętności dyscyplinarne, czyli ogólne umiejętności umożliwiające ich zastosowanie w różnych sytuacjach. Są to umiejętności głównie nabyte.

W 2001 roku przez Morten Hansen oraz Bolko von Oetinger, którzy zaproponowali model zarządzania w kształcie litery T. Stwierdzili bowiem, że najbardziej skuteczni dyrektorzy firmy to osoby, które w swojej specjalizacji (”core”- pionowa część) mieli wiedzę z zarządzania organizacją. Posiadali również ogólną wiedzę o działalności organizacji, czyli analizę biznesową, dzięki czemu pozwoliła im skuteczniej działać (pozioma część litery T).

Kompetencje programowania, testowania i analizowania w jednym

T_analityk_tester

Kliknij, aby powiększyć

Na rysunku możemy zaobserwować, że w przypadku analityka (tutaj w rozumieniu inżyniera wymagań) ogólnymi umiejętnościami jest testowanie oraz predyspozycje do programowania. Jedna i druga umiejętność jest ściśle związana z analizowaniem, zatem oznacza to, że przy silnych umiejętnościach testerskich, może ona zastąpić w pewnym stopniu testera.

Zależność ta również pozwala testerowi na przejęcie zadań analitycznych, bądź programistycznych. Nie mówimy tylko i wyłącznie o zastępowaniu, ale głównie o wykorzystywaniu tych umiejętności w zespole. Model ten szczególnie widoczny jest w zespołach zwinnych, gdzie nie mamy roli analityka, testera czy programisty lecz mamy osoby o umiejętnościach analitycznych, testerskich czy programistycznych.

Koncepcja modelu umiejętności w kształcie litery “T” została nie tylko zastosowana do wielu ról, ale powstało wiele jej wariantów. Inne rozszerzenia profilu w kształcie litery “T” to kształt litery “Pi”- osoba z dwoma głębokimi specjalizacjami, bądź “Grzebień” (litera M),  gdzie tych specjalizacji jest więcej niż w przypadku “Pi”. Osobą w modelu “Pi” jest właśnie inżynier wymagań, ponieważ posiada on 2 specjalizacje: analiza biznesowa oraz inżynieria wymagań. Jego ogólnymi umiejętnościami mogą być umiejętności jak w przypadku klasycznego modelu: “T”.

Kompetencje wg. modelu E

E-shape

Kliknij, aby powiększyć

Od 2010 roku mamy do czynienia z modelem „E”, w ramach którego łączy się doświadczenie, wiedzę, eksplorację i realizację. Eksploracja rozumiana jako ciekawość, bez której trudno mówić o innowacyjnych rozwiązaniach. Eksploracja jest wpisana w DNA analityka biznesowego oraz inżyniera wymagań, ponieważ szukamy odpowiedzi na pytanie: “Dlaczego tak się dzieje”. Następnie szukamy coraz lepszych rozwiązań na realizację danego zagadnienia, usprawniamy procesy, proponujemy innowacyjne rozwiązania.

Dlaczego ważne jest równomierne rozwijanie kompetencji “T?

W firmach zatrudniamy różne osoby o różnych umiejętnościach. Największy problem pojawia się wtedy, kiedy zaczynamy łączyć te osoby w zespoły, aby wspólnie rozpracowały problem. W przypadku zatrudnienia osób wyspecjalizowanych jedynie w swojej specjalizacji (część pionowa) trudno będzie im osiągnąć współpracę, ponieważ nie mają rozwiniętych, bądź mają słabo rozwinięte umiejętności facylitacji, empatii, radzenia sobie ze stresem. Każda osoba z takiego zespołu reprezentuje wówczas swój punkt widzenia, który w zależności od swojej pozycji w firmie, bądź braku kontrargumentów jest w stanie przeforsować w zespole. Prowadzi to do uzyskania rozwiązań ze średniej półki. W facylitacji powiedzielibyśmy, że taka grupa jest dysfunkcyjna.

Podobna sytuacja jest w przypadku, kiedy umiejętności ogólne (część pozioma) są rozwinięte, lecz doświadczenia brak, bądź jest niewielkie (część pionowa). Trudno w takim przypadku oczekiwać spektakularnych rezultatów, jeśli brakuje w grupie doświadczenia, czy dobryk praktyk. W takiej sytuacji same chęci nie wystarczą. W takiej sytuacji takie osoby mogą pełnić rolę facylitatora w grupie. Nie jest on specjalistą z danej dziedziny, ale ma wysoko rozwinięte umiejętności komunikacyjne, pracy z grupą, empatię oraz jest w stanie tak pracować z grupą, aby sama wypracowała najlepsze rozwiązanie.

Dlatego tak ważne jest równomierne rozwijanie kompetencji specjalistycznych, ale również tzw. miękkich.

Kompetencje stanowiące rdzeń- specjalizację

Umiejętności rdzeń

Kliknij, aby powiększyć

Część pionowa oznaczająca rdzeń mówi o głębokiej wiedzy w wąskim obszarze, naszym autorytecie w danej dziedzinie, wieloletniego doświadczenia popartego praktyką. Suma tych elementów składa się na postrzeganie nas jako niezbędnych w firmie.

Do tej grupy należą:

  • ANALIZA PRZEDSIĘBIORSTWA
  • MODELOWANIE PROCESÓW BIZNESOWYCH
  • PLANOWANIE I MONITOROWANIE
  • IDENTYFIKACJA WYMAGAŃ
  • IDENTYFIKACJA POTRZEB INTERESARIUSZY
  • ANALIZOWANIE WYMAGAŃ
  • ZARZĄDZANIE WYMAGANIAMI
  • WALIDACJA ROZWIĄZANIA
  • DOKUMENTOWANIE WYMAGAŃ
  • ŚLEDZENIE POWIĄZAŃ

Kompetencje ogólne- profesjonalne

ogólne umiejętności

Kliknij aby powiększyć

 

Wiedza to nie wszystko, bardzo ważne są umiejętności tzw. “miękkie”. Umiejętność przekazywania wiedzy, czy negocjacji, dobierania odpowiedniego sposobu formułowania przekazu są niezwykle kluczowe w pracy analityka biznesowego, czy inżyniera wymagań. W kompetencjach ogólnych, czyli części pionowej w modelu “T” znajdujemy grupę umiejętności – umiejętności profesjonalne. Są to umiejętności dyscyplinarne związane z poziomami inteligencji emocjonalnej: samoświadomość, samozarządzanie, świadomość sytuacyjna, zarządzanie relacjami. Są to kluczowe umiejętności dla każdej grupy zawodowej.

Na tej liście znajdziemy następujące kompetencje:

  • INTELIGENCJA EMOCJONALNA
  • FACYLITACJA
  • NEGOCJACJA
  • ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW
  • PRZEKAZYWANIE WIEDZY
  • ZARZĄDZANIE ZMIANĄ
  • ZARZĄDZANIE INTERESARIUSZAMI
  • UMIEJĘTNOŚCI PREZENTOWANIA WYNIKÓW
  • ZARZĄDZANIE RYZYKIEM
  • KOMUNIKACJA

Dzięki umiejętnościom inteligencji emocjonalnej jesteśmy w stanie znaleźć kompromisy, wywierać wpływ oraz zarządzać konfliktami.

Kompetencje ogólne- indywidualne

indywidualne

Kliknij, aby powiększyć

Stres, nadmiar zadań to główne czynniki uniemożliwiające efektywne wykorzystanie umiejętności specjalizacyjne (pionowa część, “core”). Tempo pracy nad projektami wymusza uaktywnienie się wśród niektórych zachwianie balansu między pracą I życiem prywatnym. Z jednej strony kończymy pracę, lecz odpowiadamy na maile firmowe nawet po godzinach pracy, problem przetwarzamy nawet po zakończeniu pracy. Jeśli dodamy do tego czas pracy możemy powiedzieć, że ciągle jesteśmy w pracy, co powoduje, że ostatecznie jesteśmy nieefektywni. Z drugiej strony ze względu na to, że mamy silnie wykształcone umiejętności specjalizacyjne (część pionowa), nie możemy być tak łatwo zastąpieni w pracy. Dlatego tak ważne jest rozwijanie umiejętności ogólnych z dwóch obszarów: indywidualnych predyspozycji oraz umiejętności profesjonalnych.

Na liście tej znajdziemy następujące kompetencje:

  • EMPATIA
  • KREATYWNE MYŚLENIE
  • UMIEJĘTNOŚĆ RADZENIA SOBIE ZE STRESEM
  • KONCENTRACJA
  • ZDOLNOŚCI ANALITYCZNE
  • UMIEJĘTNOŚĆ UCZENIA SIĘ
  • SPOSTRZEGAWCZOŚĆ
  • ZDOLNOŚCI ORGANIZACYJNE
  • ZARZĄDZANIE EMOCJAMI
  • UMIEJĘTNOŚĆ PODEJMOWANIA DECYZJI

 

Zatem nasz model kompetencji „T” analityka, inżyniera wymagań prezentuje się następująco (kliknij, aby powiększyć).

model T kompetencji analityka

 

 

 

Rola analityka biznesowego się zmienia, rola inżyniera wymagań jest coraz bardziej widoczna w projektach. Dlatego tak ważne jest rozpoznanie umiejętności, jakie są potrzebne do odniesienia sukcesu w projektach.

O ile umiejętności techniczne jesteśmy w stanie szybko przyswoić, o tyle umiejętności miękkie to lata pracy nad sobą. Jednak dopiero równomierne rozwijanie kompetencji z części pionowej oraz poziomej modelu “T” powodują, że stajesz się ekspertem wysokiej klasy.

Udostępnij




Aby pogłębić wiedzę po artykule zalecam szkolenie:

Skuteczne budowanie utalentowanych zespołów projektowych

Zobacz